传化故事Transfar story

        记者：据统计，我国民企的平均寿命4-5年。传化历经16年风雨，是否想长命百岁？

         徐冠巨（以下简称徐）：作为企业主，谁不想企业长寿？50年不够，100年也不够。但我以为“长命百岁”的根本就在于有一个“健康领先”的理念，在这个理念统领下，造就一个健康的“体魄”。

        传化集团在创业初期，就开始有意识地推行“健康领先”的理念，这个理念便是“追求与社会共同进步”以及担当起强烈的“社会责任感”。这实质上就是回答要把一个什么样的传化带给社会。

        传化这个“健康领先”的理念，也有一个历史的形成过程。最初我们搞起一个作坊的小厂，目标非常单纯，那就是偿还借款，实现徐家的脱贫致富。不过一两年的工夫，我们就达到了这个目标。是“小富即安”，还是谋求更大的发展？又凭借什么继续发展？发展的源泉和动力是什么？在此，我要着重提及的是传统文化对我们的影响，所谓“受人点滴之恩，当以涌泉相报”。报答谁？那就是社会。饮水思源，富不忘本，所以早在1991年，我们就提出了“开拓进取，永不满足”的企业精神，以先富带后富，实现共同致富。及至后来进一步提升与社会的“价值协同”和“社会责任感”的思想理念。这是一次思想与价值观的超越。我敢肯定地说，没有这个超越，就没有传化的今天和未来。

        关于当下民营企业的生命周期问题，我想把它分为三种状态，即“病态”、“亚健康”和“健康”。处于“病态”的企业，往往经营不善，它的表现一般为：投机取巧，坑蒙拐骗，偷税漏税，践踏市场的“游戏规则”。所以它注定是短命的。处于“亚健康”状态的企业，其特点大体为：工人在上班，机器在运转，利润一点点，小富便心安。这样的企业抗风险能力较弱。而处于“健康”状态的企业，除具备体制、经营、科技等方面的优势外，同时非常注重思想、道德、文化的建设。它既有一个健康的心脏，也有一个强壮的血肉之躯。它是那种善于长跑的健康，它在运动中表现出生命持久的耐力。

        记者：中国民营企业目前面临一个最大的问题，就是如何“长大”。传化靠化工起家，目前却已形成四大产业并举的格局，这个成长的速度是惊人的，在企业的重大战略决策中，传化有什么独到的见解？

        徐：传化用15年的时间，将精细化工和日用化工做成了巨大的支柱产业。其间，不仅完成了资本的积累，也积蓄了丰富的人才、技术、管理资源。之后，传化开始着手实施扩张战略。近几年，我们一是大刀阔斧地进军现代农业，二是进入现代物流。

         传化决策的依据是什么呢？一是看准现代农业是一个极有潜力的产业。中国加入WTO后，农业面临的挑战最大。我以为挑战本身就是一种机遇，在拥有8亿农民的中国，能通过一种合适的途径去解决“三农问题”，那是一项“功在千秋、利在当代”的伟业。从这个角度看，投资和发展农业必有很大潜力；二是传化的农业情结。传化的历史渊源与农业、农村、农民有着血肉之亲（传化的第一代创业者便全是农民出身），已经建立起现代工业文明的传化，愿意承担起一份“社会”的责任，以先进的农业模式，改变落后的传统农业模式，推进农业的现代文明进程，带领农民致富。

        而投资现代物流，一则是物流业对于一个国家经济增长的“提速”作用，二则是物流业本身具有的利润潜力。传化现代物流基地，将凭借独特的“交通圈”、“经济圈”的天时、地利、人和优势，成就一批现代意义上的第三方物流企业，推动区域经济的发展，同时给相对滞后的中国物流业，带来一股开创新风。

         无论是现代农业，还是现代物流，我们投资决策的一个共同前提条件是：既要符合社会未来的发展方向，又要吻合国家的产业政策，同时要始终不渝地担当起社会责任，以产业的发展推动社会的进步。也就是说，传化的投资决策必须置于社会共同认知的理想与价值的“双双赢”平台上。

        传化正是基于这个价值执守，避免了投资误区和陷阱，并得以健康成长与壮大。

         记者：你认为中国民营企业当前着力解决哪些问题？

         徐：大体有五个方面的问题：一是观念的突破。其中包括企业价值观的正确确立。事实上，在现代社会，履行社会责任是民企发展的必要条件和推动力，企业应在追求利润和承担社会责任两者之间保持平衡。其次是确立企业的发展观。建立一个科学合理的前瞻计划，是民企避免短期行为的一个前提。

        二是规模问题。尽管小企业有它众多的优势，但是在竞争中最后获胜的总是大企业。而且，资本不断集中是市场经济的基本规律。中国民营企业必须考虑如何迅速扩大自身的规模。其一是通过不断的原始积累，通过扩大再生产来扩大规模。其二是通过资本经营、品牌输出等方式迅速扩大规模。其三是自觉或在政府部门的帮助下进行企业之间的聚合，加快行业集中的步伐，建设现代化的集团型企业。四是资本的社会化，通过少量优质资本控制大量社会资金的途径来扩大规模。

        第三个问题是专业化集约经营。前些年，中国企业，尤其是乡镇企业和民营企业热衷于“多种经营”，并称之为“东边不亮西边亮”，在大多数企业资本并不雄厚的情况下，直接导致粗放经营，绝大多数的多种经营都告失败。

        第四是引进和加强管理。

        第五是培育核心能力。在正确的企业发展观下，逐步培育相适应的核心能力与独特的竞争优势。根据民营企业的特点，可按如下途径形成核心能力：人力资源的超前投资和开发，管理的改进和创新，文化理念体系的培育和建设，产业领域的重组和强化，核心技术切入口的确定和发展，独特竞争优势的形成，以上各环节的动态发展等。