环球企业家杂志人物专访：《以传化的名义》
打印从生产液体肥皂的家庭作坊到总资产8亿元人民币的民营化工集团，这是父亲徐传化一手创建的家业。15年前，传化集团从制造液体肥皂起家，进入了日用化工行业；随后，特效去油灵又使传化跨入精细化工领域，并在纺织助剂产品上树立了自己不可撼动的霸主地位。
与父亲一样，低调、务实、稳健是徐冠巨给人的第一印象。直到今年7月被选为浙江省工商联会长，这位身家数亿的企业家才被人熟知。
然而你千万别把他看作是个保守、循规蹈矩且缺乏热情的人，他同样具备一切商人该有的野心和冒险精神。传化过去的荣耀更多地属于父亲，41岁的他并不甘心只成为一个守业者。
2001年开始，徐冠巨开始跳出自己熟悉的化工领域，强势进入物流和高科技农业，前者投资3亿元，后者为5亿元。传化集团第一次进入多元化发展的轨道。除此而外，他还准备上市、引入国际资本，从根源上使集团消除家族企业的色彩，成为一个开放的公众公司。
他决定自己开辟新的疆土，将传化集团带入一个崭新的天地。
一场可怕的血液病让徐冠巨与死神擦身而过，也直接导致了传化企业的诞生。
1986年，正在杭州某公司财务部当会计的徐冠巨，突然染上治愈希望渺茫的溶血性贫血，徐家在两个月里就欠了2万多元债务。对于普通农民家庭，这简直不可想象。父亲徐传化觉得只有做生意拼一把，才有可能走出困境。他的决策过程简单的不可思议，在一次出差途中的闲聊后，他决定生产当时紧俏的液体肥皂。
1986年10月，对肥皂知识一无所知的徐传化决定背水一战。他借款2000元，用一口大缸、一口铁锅和几只水桶，再加上一位师傅做指导，液体肥皂就正式投产了。
没人想到液体肥皂那么热烈地获得市场响应，第二年的销售额就达到了33万元，赢利3万元，徐家还掉了所有的债务。小作坊开始一步步长大，徐冠巨的病也渐渐好转。他没有再去公司上班，在父亲的小作坊里，徐冠巨开始了他的企业家生涯。
1988年，徐传化向镇政府租来的3亩地里，盖起了厂房、安装了锅炉，家庭作坊开始成为工厂。那一年，徐传化到绍兴的一家印染厂送货，得知坯布油难清洗，他决定研制高效率的净洗剂。他把从印染厂带回的一块油布交给徐冠巨：“666粉研制了666次，我们研究1000次也就差不多了。”
从1988年到1990年，徐冠巨在他简陋的实验室里，不断翻资料、做实验。凭借高中学到的化学知识，他居然研制出了“901”特效去油灵。后来，这种清洗剂成为传化集团的主力产品，也成为传化进军纺织助剂及精细化工领域的先锋。
从制造液体皂出发，传化进入日用化工领域；从特效去油灵出发，传化进军精细化工产业。1995年传化集团正式成立。到2001年底，凭借这两个支柱产业，传化集团已发展成为一个总资产8亿元，年销售收入达8.8亿的专业化工集团。
如同当初父亲决意要开厂一样，日益成熟的徐冠巨感受到了战略扩张的必要。化工行业的现实使他看到，必须走出化工行业才能实现扩张的目标。
创业之初，徐冠巨就开始参与公司的经营管理。从1995年当上集团总裁的那一天起，徐冠巨就开始思考如何实现战略扩张。
“跨国公司已经掌握了化工行业的绝大部分核心技术，它们是从开采石油的源头开始做的。相比之下，传化是个小企业，我的出路是产品技术做精做专，但不一定能够做到，因为技术的壁垒太高了。我们只是日用新型专利，是产业链最终端的精细化工，跨国化工巨头们强大又精专，我们根本无法超越。”徐冠巨说。
徐冠巨体会到了危机，传化集团的下一步如何发展才有更大空间呢？
徐冠巨找到了两个新的方向，那就是物流和农业。2002年4月，传化大地公司投资的浙江省农业高科技示范园区正式开园；一个月之后，传化宣布在杭州建设物流基地。
早在1997年，传化集团就开始涉足物流。先是成立了运输公司，既服务自己也服务别人。1998年，公司节约了40%，大约300多万元的运输费用。初尝物流变革带来的甜头后，对物流行业进行投资分析，并委托上海交通大学做了《可行性研究报告》。
徐冠巨说：“开始我们想搞一个物流企业渗入到物流这个产业中去，真正深入进去，发现搞得出色的物流企业是有条件的。传化所在的杭州地区有两个优势，那就是交通圈优势和经济圈优势。做为一个物流企业，我们的优势反而弱；但是做为一个物流基地，我们才有优势。”
吸引众多物流企业进入基地，使我们可以了解各种产业。从而低成本、低风险实践很多行业。这是单一的化工企业难以做到的。“他说。
在农业科技园，传化集团先引来法国和荷兰温室，建造高科技农业样板，吸引其他公司进来。今年8月，已经有一家台湾企业进入传化的农业基地。同时成立的大地旅业公司也开始经营农业旅游。每天，奇妙的农业工厂，袅袅的音乐广场喷泉及免费播放的露天电影，构成了钱塘江旁一道从没有过的景致。
“物流我们预期明年就能赢利；农业3年内有政府补贴，之后，我们希望能够持平。”徐冠巨说。
告别“家庭董事会”
至少从表面看，传化集团完全符合一个家族企业的特征。
徐冠巨、哥哥徐观宝和父亲，组成了传化集团的三人董事会。传化集团高层经理中，有4个人是属于徐家的家族成员。除了徐冠巨自己，哥哥观宝在集团里当分管财务的副总，哥俩的小娘舅在传化大地公司当副总经理，而妹夫在贸易公司当总经理。
徐冠巨并不认为这是一个家族化企业的标志，“资本结构单一才是家族化的标志。”他说。
传化集团的决策是由董事会授权企业管理委员会做出，这是一个由公司业务骨干和各产业总经理参与的集体决策机构。
按照徐冠巨的逻辑，这种制度上的安排远远不够。“我认为徐家的股份在传化集团中占的比例越小，我的成功就越大。因为投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这就容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权。”徐冠巨说。
目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。他已经将精细化工产业中生产纺织助剂的龙头企业改组成股份公司，今年7月完成了上市辅导期，有望明年在国内A股上市。
另外，他希望日化公司能与国际资本成立合资公司。投资高科技农业园前，他们就制定了传化为主、政府参与的投资原则，其中政府与传化的股权比例为4：6。
徐冠巨说，“接下来，我也准备让企业员工持股，希望借助更多的外部力量和内部的力量来关心这个企业。”
他认为，投资多元化和家族企业并不可怕，更可怕的是管理陷阱。他自认为他们这一代创业者的文化程度并不高，做不到专家型的管理者，但是他们思路很强，战略决策能力很强。
对于企业日常管理，高中毕业的徐冠巨知道自己的劣势，他先后拿到了大专文凭，并出国学习工商管理。在传化集团，每年都会推出一个管理主题。在企业内部的刊物上则会有连篇累牍的管理小案例，比如《怎样处理员工的抱怨》。
经营多元化、股权社会化和改革管理制度，徐冠巨正在传化集团掀起一股全面变革的浪潮。无所畏惧的他并不相信失败：“即使失败了，什么也没有了，我至少可以去当个会计，年薪20万不会有问题。”
