多元化企业由于其涉猎多个产业，专业差异性大，内部培养人才的成本高，所以，相比专业化企业，往往对外部专业人才有更强的需求。时下，在引进和利用外部专业人才的过程中，一套名为“企业家俱乐部”式的用人文化引起了众多多元化企业的关注。

    所谓“企业家俱乐部”式用人文化，是指：多元化企业内部各行业和各企业的领军人物在企业内部的关系就像是一家企业家俱乐部的会员，相互之间保持着平等与尊重，保持包容与和谐的氛围。会员自身有很强的经营能力，同时也享有非常充分的授权，它在“俱乐部”制定的游戏规则内尽情享受企业家的乐趣。

    然而在实践中，人们发现，“企业家俱乐部”式用人文化其实是一把双刃剑。有人因为用了他乘风破浪，也有人因为用了他一败涂地。其中奥秘何在，让我们通过两个实际的案例来一探究竟。

德隆：“汇聚众多领袖级人才”

    德隆在巅峰时期，曾横跨几十个产业，掌控200多家下属公司，能调度1200亿人民币，员工20余万。总裁唐万新在描述德隆的用人文化时，就将其归纳为是一种“企业家俱乐部”式的文化。

    德隆擅长资本运作，不断进行着投资和并购企业。整合企业首要便是整合高级人才，而数十个相关产业更是需要大量专家型人才。唐万新宣称德隆要“汇聚众多领袖级人才，成为中国与世界经济交流的桥梁”。这种声音对外界的高级人才构成极大的吸引力，大量高端人才也因此纷纷加盟德隆，比如原任美国MAT公司董事长、CEO王炜、行业内最顶尖的专家化工部长沙设计院副院长李浩……

    在这样的背景下，德隆提倡多元、包容的态度，崇尚个性与创新，强调尊重，提倡团队合作，不为繁文缛节所束缚。在德隆内部，许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万新喊作“万新”。

    然而，德隆在具体的操作中却强调了尊重而淡化了约束与监控，凸显了包容却失于公平合理。从而直接导致了德隆管理者的“英雄主义情结”，企业整体组织里长出了无数个独立的英雄主义王国，成为千姿百态的利益驱动体，互相形成强烈的冲突。同时，由于没有充分重视这种文化冲突给企业所带来的破坏性，德隆在疯狂并购企业，引进人才的同时，也使得这种人才的动荡和冲突进一步加剧。

    最终，过于松散的用人文化使得庞大的经理人队伍变得极度混乱，各种意想不到的事情层出不穷。事实上，德隆体系内不少违规违纪，对债权人不负责任的状况，都是一些职业经理人违背企业意愿为了谋取个人私利操作的结果。而这也为整个德隆的崩塌埋下了伏笔。

复星集团：“汇聚成长力量”

    同为多元化产业运作，涉及金融与实业的复星集团在用人文化上与德隆一脉相承，但却又在很大程度上超越了德隆。复星在快速扩张中，除了使用宽松的用人文化吸引高级人才的加盟，也非常注意通过设立良好的监督与评价体系规避用人风险。

    在监督体系建立方面，总经理郭广昌认为“最好的监督是信息对称。”复星通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施监管。人事保障中，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。制度保障中，则明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；而在信息抄送制度中，报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样一来，干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。

    而在评价方面，复星为了让所属企业领导班子发挥团队组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，采取了一套卓有成效的 “360度评价法”，即在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3—4题，拿同样的这几道题分别询问被评人的上级、同僚和直接下属，并对其进行评价。另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。 “360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两份答卷，每季度或每月，上级经理就可向被评价人指出问题所在，使其正确认识自己的缺点，并引导其逐步改进。同时，也可引导被评人员和参评人员认识到别人的优点，并多学习别人的长处。

两则案例对“企业家俱乐部式“用人文化的反思

    德隆和复星集团是典型的多元化企业，在中国民营史上也是非常耀眼的明星，同时在金融和实业两翼都取得了巨大的成就。但最终两家企业命运悬殊，德隆顷刻崩溃，瞬间毁于一旦，而复星在经历几个风波后，显得愈加稳健成熟。

    从两个案例分析中，我们看到，一方面，多元化发展必然意味着对差异的包容，这一点上，俱乐部式的文化在内涵上与之相通。开放与包容使企业能够容纳各种类型的人才，为多元化企业塑造良好的雇主品牌，为高端人才的加盟打下基石，授权与信任能够使高级人才快速融入文化与团队，并有效的解放其才能。这种企业家俱乐部式文化为企业的发展不断汇聚成长的力量。另一方面，开放和包容也使企业的用人风险明显增加。由于俱乐部式文化强调对差异的尊重，它使得新引入的职业经理人和原有的管理者之间有可能会爆发强烈的文化对抗。这种冲击如果没有控制在合理的范围内，它会导致企业变得愈加动荡。而且，当新引入的职业经理人得到了充分的授权和信任，但其专业能力甚至是职业道德与原先期望的有巨大的落差等这些问题开始暴露的时候，企业已经受到了很大的伤害，既浪费了企业的人力成本，更使企业的经营走了很多弯路。

    中国的民营企业历史并不长，还没有形成成熟的经理人市场，缺乏对外部经理人市场的评价机制。经过三十多年的发展，我们的企业逐渐认识到资本的重要性，也意识到了人才在企业中的战略意义。我们的民营企业尤其是多元化企业往往对高级人才有很大的需求性，如何打破狭隘的封闭心理，开放地对待众多有才能的人加盟，给予充分的授权和信任，建立良好的“企业家俱乐部”式的用人文化，这是解决我们多元化企业用人缺口，支撑企业多元化战略发展，实现专业化经营的根本。而在其中，如何解决这种用人文化所产生的风险问题，使各“企业家”的才能发挥到企业期望的地方，这方面德隆和复星的案例给了我们很好的启示。