2010年第1期 总第214期
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观点
官本位是任职资格最大的敌人
近年来，传化进行了全面系统的任职资格体系的构建，使员工的晋升拥有了专业和管理两条发展通道。但是，任何一项新的制度的设计推出都必然会面临各色的难题，本文作者就向我们分析了实施任职资格的的一大障碍：官本位思想。
曾经听起上级领导讲过一个现象：中国的大学喜欢把科研做得好的教授派去当校长，结果教授们当了校长后整天在开会和出席活动，本身擅长的科研放弃了不说，学校还没管好。这个案例其实说明的是，一个组织中有专业者和管理者两种角色，要把合适的人放在合适的位置上，否则就是极大的人力资源浪费。
企业推行任职资格的源由就在于此，希望能给员工提供专业、管理两条职业发展通道，让合适的人去做合适的事。在人力资源管理领域的各种工具里，任职资格是一个舶来品，华为在1997年斥资百万与咨询公司合作，在集团层面成立了任职资格管理部，成为中国第一家导入任职资格的企业。十余年后的今天，华为的任职资格体系运用越加成熟，军人出身的任正非认为任职资格体系既完成了“管好大脑、看好手脚”的使命，又达到了人尽其才的目的，因此将任职资格称作华为过去十年三大最重要的变革之一，并提出，华为将从单一的绩效管理过渡到全面的任职资格管理，构建以任职资格为核心的人力资源管理体系。
任职资格既然这么神奇，为什么其他企业不赶快实施呢？国内的现状是：除了风风火火的华为以及联想、海尔等国际化的企业，实施任职资格成功的企业寥寥无几。其关键在于，任职资格最大的敌人并不是实施任职资格的专业技术有多么难，而在于任职资格的管理对象：中国的员工拥有全世界最为强烈的官本位思想。你提供了管理、专业双重职业发展通道给员工，但员工告诉你，我一定要当干部，我来这个企业的目的就是当干部，你能怎么办？
国人“官本位”的思想由来己久，回想小时候我们为了争胳膊上的“一道杠、两道杠”和老师吵得面红耳赤，到长大了工作了评职称、提干部时的勾心斗角，都源于我们整个国家习惯了以官阶大小来衡量一个人的社会价值。借用一段关于官本位的经典论述：“官阶可以衡量一切：政治待遇、社会名声、经济收益、工薪多少、住房大小、专车档次。官阶不仅影响活人，人死后有没有追悼会、悼词长或短、安葬谁掏钱、安葬在何处，都视官阶大小而定。”
在这样的社会氛围下，人人争相当官也就不足为奇了。而任职资格的一大功能，就是开辟“管理”、“专业”双重职业发展通道，倡导员工在专业岗位上发挥更大的作用，同时可以享受与管理者同等的待遇，避免出现“千军万马挤管理独木桥”的现象。因此，实施了任职资格的企业，员工职业生涯发展就有了两条道路可选：一条路是担任管理干部，带领团队完成目标，此时该员工可以享受管理者的待遇（干部职务津贴），同样要接受针对管理者的考核（是否完成团队目标、是否培养下属等）；第二条路是担任专业工作者，精于自己的岗位业务，成为行业专家，能够在工作中攻坚克难并指导一个系统的工作开展，此时该员工可以享受与管理者同等的待遇。因此，每一个员工都能在自己适合的岗位上发挥作用，企业达到了人岗匹配，组织活力增强，业绩提升。
而现实的情况往往是，我们喜欢把业务能力尚可，但不适合做管理者的人强行提拔到管理岗位上，甚至宁愿设一些没有下属、没有团队的“光杆司令”。一边享受着管理者的待遇，另一边又不承担管理者带领团队、发展下属的责任，最终的结果必然是公司“得到了一个蹩脚的管理者，失去了一个优秀的员工”。
因此，任职资格能否发挥作用，核心在于我们能否突破自己对“当官”的迷恋，树立起双通道发展的意识；另一方面，破坏制度的人往往是拥有制度管理权的人，华为的任职资格之所以推行成功，很关键的原因就在于任正非自始至终在维护任职资格制度的刚性（他在多次讲话中提到没有任何人能凌驾于任职资格之上，包括他自己，2008年华为全员辞职重新进行任职资格定级就是实例），否则，新生事物往往就在管理者对人对己的双重标准中被毁灭了。
2010年第1期 总第214期 传化集团品牌发展部主办
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